А.Е. Итин: “Правильно сформулированная государственная политика могла бы стать важным инструментом поддержки российских производителей лекарственных средств”

Итин Александр Ефимович,
родился в 1964 г. в Николаеве (Украина), в 1981 г. поступил на лечебный факультет Горьковского государственного медицинского института, который с отличием окончил в 1988 г. По распределению работал в Павловской центральной районной больнице Горьковской области: сначала главным врачом сельской врачебной амбулатории, затем заведующим терапевтическим отделением и главным врачом Центра восстановительного лечения. По первичной медицинской специальности – вертеброневролог, но этим занимался только в рамках кооперативного движения. Официальные места работы были всегда связаны с организацией здравоохранения. В 1990 г. был призван в армию, где за 2 года прошел путь от лейтенанта до капитана медицинской службы. После увольнения из армии в 1992 г. занимался собственным бизнесом, как медицинским, так и фармацевтическим (возил лекарства из Москвы в Нижний Новгород). С 1995 г. начал работать на мультинациональные фармацевтические компании – первоначально медицинским представителем, позднее региональным менеджером фирм Шеринг-Плау, Бакстер, Бристоль-Майерс-Сквибб, Упса. Летом 2000 г. перешел на работу в компанию “Нижфарм” руководителем службы медицинских представителей. В феврале 2001 г. создал и возглавил в компании “Нижфарм” дирекцию по продажам. С 1 сентября 2003 г. работает в холдинге “Отечественные лекарства”, с 1 апреля 2004 г. стал его исполнительным директором. Дополнительное образование: в 2002–2004 гг. обучался в магистратуре бизнес-администрирования (МБА) Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. С осени 2005 г. продолжил обучение там же в докторантуре.
– Можете ли Вы назвать людей, которые стали Вашими учителями по жизни и профессии?
– У меня специфическое отношение к процессу обучения – есть люди, которые любят, чтобы их учили, есть люди, которые любят учиться сами. То есть существует такая группа, которая нуждается в прослушивании лекций, выполнении заданий, экзаменах, контроле знаний, без чего не мыслит процесса обучения (это как бы обучение под воздействием страха). Другая группа предпочитает читать книги и учебники, постигать все самостоятельно (это я называю обучением под воздействием любопытства или интереса). Себя я отношу к третьей категории – я очень дорожу теми мыслями, которые приходят в голову в процессе моего обучения. Когда мне читают лекцию, что-то рассказывают, то я не столько слушаю и пытаюсь понять, сколько вслушиваюсь в собственные мысли, возникающие вод воздействием преподавателя. Эти мысли, часто достаточно оригинальные, я потом внедряю в практическую жизнь. В этом отношении я очень признателен МБА: там учили элементарным вещам, о которых до этого приходилось читать в книжках. Но под воздействием этих разговоров у меня появлялись оригинальные идеи. Людей, которых я мог бы назвать своими учителями по жизни, не существует. Людей, которых я мог бы назвать для себя абсолютными профессиональными или человеческими авторитетами, также не существует. Есть очень ограниченный круг людей, с которыми мне приятно общаться. На самом деле я мизантроп, не скрываю этого и делю все занятия на те, при которых можно что-то взять, и на те, когда нужно что-то отдать. Занятия, при которых что-то нужно отдавать, перестали меня интересовать в последние 5–7 лет. Поэтому я не люблю шумных компаний, тусовок, слетов, съездов. Я не отношу преподавание к занятиям, когда только отдаешь, поскольку при преподавании у меня тоже рождаются интересные идеи.
– Как прошел у Вас переход от медицинской практики к бизнес-администрированию? Была ли эта смена профессии логичной и безболезненной или сопровождалась некоторыми сожалениями?
– Первые 5 лет у меня были фрустрации в отношении собственного ухода из медицины, но я считаю, что в теперешней моей позиции исполнительного директора холдинга сошлись разные дороги, которые могли бы быть избраны. Я отдаю себе отчет в том, что мне дважды ломали жизнь: первый раз при окончании института, когда у меня была готова диссертация, написанная еще в студенческие годы по проблеме вертеброгенных кардиалгий. Я занимался новым в ту пору направлением – вертебрологией – влиянием поражений позвоночника на соматику с возникновением масок различных заболеваний. Моя работа состояла в том, что я отбирал больных с первичными диагнозами транзиторной гипертонии и стенокардии, лечил им грудной отдел позвоночника, после чего нормализовалась кардиограмма, стабилизировывалось артериальное давление, снимались страшные диагнозы и люди уходили счастливыми. Этот материал я представлял академику В.А. Насоновой, и мне было предложено писать на эту тему диссертацию и защищать ее в Институте ревматологии. Думаю, что все сложилось бы тогда позитивно. Но распределение в институте проводил тогдашний заместитель министра здравоохранения, который сказал, что бытует ложное мнение, согласно которому отличники должны оставаться в институте, а троечники ехать в деревню. Про меня он сказал, что видит перед собой готового врача и администратора, способного создать и возглавить лечебное учреждение. Поэтому давайте, сказал он, освободим его от интернатуры и направим в деревню, куда меня сразу и отправили. При этом он заметил, что если наука плачет по мне, то ничего страшного – через 3 года я в нее вернусь со всякими регалиями. Если бы меня не призвали в армию (а я уже создал в Павлове Центр восстановительного лечения), то я бы набрал новый материал и защитил диссертацию как соискатель. Думаю, что к своим сорока годам я стал бы доктором наук. В то же время при моем интересе к новым областям меня непременно бы нашли фармацевтические компании, привлекли как специалиста, и через медицинский путь я бы пришел к той же точке максимальной самореализации. Сегодня я занимаюсь тем делом, которое наиболее адекватно моим представлениям о себе, моей компетенции, жизненным и профессиональным установкам.
– На Вашем уровне менеджерская деятельность уже приближается к политической активности. Не возникает ли соблазна всерьез заняться политикой?
– Компонент политической деятельности всегда присутствовал в моей жизни. Я многократно отказывался от административной карьеры – не политической, но именно административной, хотя в нашей стране они очень тесно переплетены между собой. Предполагаю уклоняться от нее и впредь, так как считаю, что лгать стратегически невыгодно, а ложь является абсолютным и неотъемлемым компонентом политической деятельности. В административной работе ложь присутствует– хоть и в меньшей по сравнению с политической, все равно в очень большой степени. Мне гораздо комфортнее, когда моим единственным избирателем становится мой работодатель. Я осуществляю сервис по отношению к нему, контролирую его удовлетворенность моей деятельностью, и у меня появляется уверенность в завтрашнем дне. У меня есть природный страх перед излишним количеством рисков, которые я не могу контролировать. А политическая жизнь очень ненадежна. При этом я ищу параллельные запасные пути. Я отдаю себе отчет, что достиг потолка в качестве наемного менеджера, и более высоких позиций, на которые я мог бы отважиться, в фармацевтическом бизнесе не существует. До пенсии мне еще 18 лет, и я осознаю, что вероятность того, что в течение всего этого срока я буду соответствовать данной позиции, весьма невысока. Как стратегически мыслящий человек я понимаю, что когда-нибудь буду вынужден пересаживаться в другое кресло, а выбор этих кресел невелик: это либо консалтинг, либо позиция независимого директора в совете директоров (где востребованы опыт, знание фармацевтического рынка), либо наконец свободное художничество с написанием каких-то работ, книг и так далее.
– Что такое “Отечественные лекарства” как компания? Ведь это название не появляется на упаковках, этикетках, не фигурирует на рынке.
– Компания “Отечественные лекарства” – это в первую очередь идея, а во-вторых, это группа людей, объединенных общей целью, в третью очередь это некоторое юридическое образование. Как юридическая структура компания является собственником трех заводов. Будучи собственником, она диктует свою волю этим заводам в плане ассортимента, их развития, деятельности. Это управляющая компания, которая управляет производственными активами трех заводов – Щелковского витаминного комбината, Красфармы (Красноярск) и Новосибхимфарма (Новосибирск). Общее число сотрудников холдинга и трех заводов составляет около 5 тыс. человек. Центральное ядро в Московском офисе представлено приблизительно 120 сотрудниками, имеются также региональные структуры – около 150 медицинских региональных представителей, и образованы две дочерние компании – в Украине и в Казахстане. Там штаты пока невелики. Вообще перед управляющей компанией стоят две большие задачи. Первая – обеспечить промышленным предприятиям возможность иметь специалистов высокого уровня. Один завод не может себе позволить содержать квалифицированные финансовые, правовые, маркетинговые службы. А несколько объединенных заводов уже способны загружать работой специалистов высокого класса и обеспечивать их содержание. Вторая задача обусловлена важным обстоятельством – производственные активы располагаются в регионах, там, где они были созданы исторически. Управляющая компания – там, где есть предложение на рынке труда высококлассных специалистов. Именно поэтому управляющие компании большинства холдингов и крупных структур находятся в Москве. Именно поэтому Москва является административным и финансовым центром российской промышленности.
В холдинге “Отечественные лекарства” существует первичная команда, которая 9 лет назад создала компанию и сформировала ее специфичную корпоративную культуру. Если в других известных мне российских компаниях корпоративная культура состоит в создании жесткой структуры, максимально ориентированной на получение прибыли, то в “Отечественных лекарствах” она имеет более “семейный” характер, отношения в компании менее формальны, чем обычно принято в российском бизнесе. Это предопределяет широкий спектр мотиваций труда, среди которых преобладают мотивы получения удовольствия от общения, сотрудничества, совместного достижения поставленных целей. Такая корпоративная культура сформировалась еще на пионерском этапе развития компании в силу разных причин, в частности в результате добрых и дружеских отношений между акционерами. Сейчас, когда компания резко увеличилась, эта культура, сохраняясь в первичном виде, привлекает к себе вновь приходящих людей, что позволяет формировать коллектив единомышленников.
Теперь рассмотрим холдинг “Отечественные лекарства” как идею. По времени холдинг сформировался последним среди крупных российских фармацевтических компаний. И, естественно, нужна была некая объединяющая идея, самостоятельная концепция. Оригинальность концепции нашего развития состоит в том, что “Отечественные лекарства” изначально провозгласили себя компанией, открытой для российских оригинаторов – изобретателей оригинальных продуктов. Это было ново и по сей день остается новым, так как никто больше так себя на рынке не позиционировал и не позиционирует. Остальные российские производители, сформировавшиеся на базе старых советских активов, в качестве ключевой выбрали идею импортозамещения, то есть брендирование генериков, производство и регистрацию ранних генериков с их продвижением на рынок под оригинальными наименованиями. “Отечественные лекарства” обратились к индивидуальным ученым, группам, лабораториям, институтам с предложением: “приносите нам плоды вашей интеллектуальной деятельности, мы обеспечим их коммерциализацию”. Это привело к тому, что в России наш холдинг является единственной среди крупных фармацевтических фирм компанией, имеющей в своем портфеле оригинальные, истинно инновационные продукты. И на этом пути пришлось не убояться некого негативного имиджа российского производителя. Даже само сохранение изначально найденного бренда “Отечественные лекарства” далось нам непросто, потому что в сознании потребителя (и этот миф широко популяризируется, например, консалтинговыми компаниями, работающими на российском рынке) слово “отечественные” означает “некачественные”. Сохранение этого названия могло бы отрицательно сказаться на продвижении наших продуктов. Лишь относительно недавно мы окончательно укрепились в правильности нашего выбора, когда увидели растущие рейтинги доверия к продукции холдинга “Отечественные лекарства”. Это, кстати, одна из основных причин, почему мы долго не пиарили корпоративный бренд, а ограничивались рекламой продуктовых брендов.
– Получается так, что вновь созданная управляющая компания вынуждена как бы наслаивать свои организационные усилия на предсуществовавшие структуры. А эти заводы формировались в советское время, в абсолютно ином экономическом и информационном поле. Как Вам удается интегрировать постсоветский менталитет в иную, рыночную конфигурацию производственных отношений?
– Очень важно правильно построить отношения, разграничить ответственность. При формировании управляющей компании необходимо выстроить организационную структуру, в которой эта компания будет ведать вопросами стратегического развития, безопасности, распоряжения активами, взаимоотношения с рынком всех заводов холдинга как единого целого. Поэтому у нас полностью централизованы вопросы маркетинга и продвижения, полностью переданы в управляющую компанию вопросы продаж, методологии разработок и регистрации новых продуктов, обеспечения качества, информационных систем, полностью централизована стратегия развития. В меньшей степени централизованы вопросы финансов, закупок, управления производством. Мы определили для каждого из ключевых бизнес-процессов в деятельности компании оптимальную долю централизации и децентрализации функций. Очень важно было определить степень административного и функционального подчинения конкретных специалистов на заводах по отношению к заводской администрации и администрации холдинга. Это очень тонкая работа, она еще не закончена. Но сейчас, по крайней мере, я могу сказать, что если мы сочтем обоснованным поглощение еще одного завода, мы абсолютно готовы к такого рода действиям. И интеграция произойдет быстро, аккуратно и безболезненно.
– Судя по Вашим словам, компания придерживается эволюционного, а не революционного подхода к построению бизнеса.
– Революционный подход к изменению сознания людей чрезвычайно рискован. А мы строим бизнес не на пустой поляне. Мы не можем себе позволить периоды безвременья, отката с каких-то завоеванных позиций, поэтому мы любые изменения в плане улучшения качества управления, финансовой организации и т. п. надстраиваем на существующий бизнес. Лучше мы сделаем что-то медленнее, но с минимальной степенью риска. Я реалист и привык в качестве исходных данных анализировать то, что имею. Не могу себе позволить мечтательности. Все люди, вообще говоря, делятся по совокупности душевных свойств и генетических предпосылок на предпринимателей и менеджеров. Я менеджер и не увлечен идеей создания бизнеса с нуля.
– Применимы ли системы трудовой мотивации, принятые в западных компаниях, в нашей действительности?
– Система мотивации, описанная в западных учебниках, не проходит ни в наших, ни в самих западных компаниях. Например, столь любимая теоретиками от бизнеса матричная структура управления нигде не реализована. Это великолепные идеи, так же как, например, великолепная идея коммунизма. Она нигде не реализована и не реализуема, но как идея социального равенства и партнерского взаимоотношения между обществом и личностью очень привлекательна. Коммунизм как идея будет всегда, но как реализованная концепция – не возникнет никогда. То же самое происходит и с менеджериальными системами. Мне иногда кажется, что они сознательно описаны в виде нереализуемых идей, чтобы не быть дискредитированными. Мне это очень близко в силу структуры моей обучаемости. Я не пытаюсь внедрить то, что пишут. Я читаю эти умные книжки, понимая, что описанные концепции не будут внедрены, и у меня в голове рождаются собственные идеи по технологически возможному внедрению. Какие-то вещи мы действительно внедряем и видим результаты.
– Как в процессе организации своего производства вы строите контакты с другими производителями, присутствующими на фармрынке России, – отечественными и зарубежными? Есть ли серьезные различия между этими отношениями?
– Это контакты разного уровня. Контакты первого рода – это взаимоотношения с отечественными производителями лекарственных средств. В понимании стоящих перед нами проблем мы приблизились к осознанию их общности, по крайней мере с теми, кто хочет видеть долгосрочные перспективы развития своего бизнеса. Поэтому уже пять лет назад мы создали Российскую ассоциацию фармацевтических производителей (АРФП). Сегодня это влиятельная организация, в которую входят более 20 отечественных компаний. Члены АРФП контролируют более 60 % российского производства лекарственных средств. Выработаны критерии соответствия, которые отражают ключевые цели, которые объединяют эти компании. Новый претендент, подающий заявку на вступление в АРФП, анализируется с точки зрения соответствия этим целям или критериям. На самом деле АРФП создана по образу и подобию AIPM (Ассоциация зарубежных фармацевтических производителей) и представляет собой очень похожую организацию, объединяющую конкурирующие между собой на рынке компании, имеющие при этом целый ряд неких общих целей и задач. Очевидно, что один голос менее слышим органами власти, чем голос производителей 60 % лекарств на рынке. Через АРФП мы взаимодействуем с властью, причем изначально декларирован сотруднический подход. Мы помогаем власти избегать многих ошибок, мы моделируем различные ситуации, мы предлагаем собственные проекты нормативных документов, определенных решений. Мы пытаемся обратить власть лицом к российскому фармацевтическому производителю и российскому лекарственному рынку. Я считаю эту деятельность не только небесполезной, но и небезуспешной.
Взаимоотношения с AIPM у нас дружеские, на уровне ассоциаций. “Отечественные лекарства” на сегодня не позиционируют себя в качестве возможного контрактного производителя для зарубежных компаний. Поэтому до сих пор мы не проявляли какого-либо интереса к созданию партнерских отношений по производству на наших площадках препаратов мультинациональных компаний. Дело в том, что такую деятельность активно ведут те фирмы, которые через размещение на своих производственных мощностях препаратов зарубежных компаний видят возможность вхождения в состав последних. Мы для себя намечаем стратегическую цель длительного автономного существования на рынке. Мы видим себя в качестве компании-оригинатора, и мы не совершаем никаких движений в направлении поиска стратегического инвестора.
– Как Вы определяете оригинальность препарата? Предполагается ли его обязательное изначальное происхождение из российских лабораторий или Вы также рассматриваете оригинальные идеи, возникшие в других странах?
– Оригинальность продукта – это понятие не относительное, а абсолютное. Продукт либо оригинален, либо нет, но возможно несколько степеней оригинальности. На верхней ступени в этой иерархии стоит абсолютно новая молекула, открывающая некий новый класс лекарственных соединений. Идея замечательная, но очень дорогостоящая. К сожалению, мы пока не можем ставить перед собой цель вовлечения в круг наших интересов такой молекулы. И дело не в том, что не хватает мозгов, а в том, что мы все-таки ориентированы на локальный рынок пусть не только российский, но и еще 16 стран, но все же ограниченный. Заниматься разработкой абсолютных инноваций можно только в том случае, если есть основания надеяться на выход препарата на глобальный рынок. В противном случае он просто не окупит тех затрат, которые необходимы для его создания. Иногда случаются чудеса, и мы учитываем их вероятность, однако прогнозировать чудеса невозможно. Поэтому для себя инновационными мы считаем патентоспособные разработки и в плане вещества, и в плане некой комбинации, и в плане специфической лекарственной формы. Все подобные продукты, которые можно включить в наш портфель, мы считаем целевыми и для себя называем оригинальными. В число продвигаемых продуктов мы включаем еще и брендовые генерики, где оригинальным является только товарный знак.
– Может ли российский рынок заинтересовать зарубежные компании в качестве тест-маркета, использоваться ими как пробный шар? Можно ли, с другой стороны, рассчитывать на продвижение на глобальный рынок оригинального российского препарата?
– Некоторые компании, которые ищут для себя оригинальных стратегий, находят их как раз в том, что Вы сказали. Они ищут небольшие зарубежные фирмы, производящие свои оригинальные продукты для ограниченного рынка на Западе и не думающие о рынке России. Наши компании предлагают им маркетинговые услуги в обмен на предоставление эксклюзивных прав на продажи и продвижение такого препарата на российский рынок. Есть компании, которые на этом специализируются, например “Инвар”. Но мы не используем эту стратегию, мы проанализировали ситуацию и пришли к выводу, что это не наш путь – мы ориентируемся на собственные разработки. В то же время мы обычно не являемся патентообладателями наших оригинальных продуктов, мы только держатели лицензий (лицензиаты). Соответственно, мы не имеем права сами принимать решения о передаче лицензий другим компаниям. Напротив, мы стараемся сделать для продукта все, чтобы у обладателя патента не возникло желания передать лицензию другому производителю. Мы, тем не менее, безусловно, ставим задачу продвижения наших оригинальных препаратов на глобальный рынок. В отношении одного из наших продуктов мы уже даже стоим на пороге проведения клинических исследований в стране, входящей в ЕС, чтобы попытаться проникнуть на европейский рынок. Здесь мы ограничены нашими реалиями в плане производственных условий и системы обеспечения качества. Стандарты, которых мы придерживаемся в России, не гармонизированы с международными, и отсутствие сертификата GMP никогда не позволит нам выйти на те рынки, которые для нас особенно привлекательны, ни с нашими оригинальными, ни с генериковыми препаратами.
– Каково сейчас в продукции компании соотношение между генериками и оригинальными препаратами?
– В 2002 году компания вообще не продавала оригинальных препаратов, в 2003 году они обеспечили 0,9 % продаж, в 2004 году – 6, в 2005 году – 25, а в бюджете 2006 года у нас заложено, что оригинальные препараты должны составить 36 % всего объема наших продаж. По факту с учетом динамики первых четырех месяцев этого года мы можем ожидать, что эта величина в текущем году превысит 40 %. Эта цифра относится к классу препаратов, которые мы обозначаем как продвигаемые продукты, то есть оригинальные лекарства и брендовые генерики. Увеличение этих групп препаратов происходит за счет опережающего роста по отношению к обычным генерикам – на фоне постоянного роста продаж последних. Почему мы не выпускаем абсолютно оригинальных лекарств на базе новых патентоспособных молекул? Потому что мы не можем себе позволить поддерживать теоретическую науку и финансировать разработку оригинальных молекул вплоть до создания лекарства. Глубинная причина тому – узость нашего фармацевтического рынка. Мы оперируем на рынке, который в совокупности составляет лишь 8 миллиардов долларов США, где наш объем годовых продаж – 145 миллионов долларов. Стоимость разработки одного нового лекарства в восточно-европейских странах составляет сегодня 300–500 миллионов долларов (для мультинацинальных компаний эта цифра составляет около одного миллиарда). В России такая разработка будет стоить несколько дешевле – 50–100 миллионов долларов, а эта величина одного порядка со стоимостью всего нашего бизнеса. До 2006 года мы даже не могли себе позволить инвестировать в рискованные проекты, то есть мы работали с уже созданными продуктами. Они могли быть недоисследованны, недорегистрированны, недоразвиты до лекарственной формы. Но, занимаясь такими недоработанными продуктами, мы всегда были уверены в конечной эффективности средства и его рыночной судьбе. В 2006 году мы впервые приняли для себя стратегическое решение об инвестировании в два проекта, где существует высокий риск не получить на выходе лекарственное средство. Ранее мы с такими рисками не работали. Наше постоянное внимание к новым разработкам иллюстрирует и тот факт, что бюджет нашей дирекции по науке и развитию ежегодно возрастает в несколько раз. Именно это подразделение занято конкретной разработкой новых лекарственных форм, доработкой препаратов и их внедрением в производство. Сегодня средства, выделяемые компанией на научные и технологические разработки, составляют уже 8 % от оборота.
– Замечаете ли Вы изменения в отношении медицинских профессионалов к производимым Вашей компанией препаратам?
– Есть на российском рынке такая замечательная компания – Комконфарма, которая изучает мнения практических врачей и аптекарей о производителях и лекарственных продуктах. Мы уже в течение многих лет с помощью этой компании имеем объективные измерения (обычно осенью и весной) отношения к нам медицинских работников. За время проведения этих оценок степень доверия к компании выросла среди врачей с 2 до 23 %, а среди фармацевтов с 5 до 35 %. То есть степень доверия к “Отечественным лекарствам” растет, и это один из наиболее обнадеживающих для нас показателей.
– Сейчас в стране очень тяжелая ситуация с производством лекарственных субстанций – большинство готовых лекарственных форм делается из импортных, а производство собственных упало более чем в 5 раз. Не рассматриваете ли Вы возможности выхода на рынок медицинских субстанций, оживления собственных синтетических возможностей?
– Компания “Отечественные лекарства” никогда не прекращала собственное производство лекарственных субстанций. Так, мы всегда вели синтез грамицидина С (из этой субстанции производится наш успешно продвигаемый бренд – Граммидин), не прекращали мы и наработку субстанций классических антибиотиков. Сейчас мы проводим доочистку субстанций антибиотиков из Китая до необходимого стандартного качества и в том числе продаем их другим производителям лекарственных форм. В 2006 году начата реализация концепции производства субстанции оксациллина; на выходе несколько проектов по синтезу предсубстаций, то есть химических веществ, которые в последующем должны превратиться в лекарственные субстанции на нашем производстве или у других компаний. Такие предсубстанции мы собираемся предложить и глобальному рынку.
– Собираетесь ли вы участвовать в рынке биологически активных пищевых добавок (БАДов)?
– Пищевые добавки мы долгое время не считали нашим бизнесом, но в последнее время вывели несколько БАДов на рынок. Однако, по нашим представлениям, БАДы не станут для нас приоритетным направлением. Один и тот же производитель не может быть одновременно производителем лекарственных средств и пищевых добавок, одна и та же фармацевтическая компания не может выводить на рынок оригинальные продвигаемые лекарственные средства и БАДы. Эти сегменты рынка диктуют совершенно разную психологию и технологию продвижения препаратов. Компания, которая выводит на рынок лекарственные средства, оперирует данными доказательной медицины. И говорит только о том, что может доказать. Компания, производящая БАДы, говорит только о том, что может способствовать продажам продукта. Поэтому все мы видим, как предлагаются широчайшие показания к применению одного и того же БАДа (чуть ли не от насморка до рака) при сверхактивном использовании каналов массовой информации – печатных носителей, радио и телевидения. И видим также, что жизнь БАДа длится лишь до достижения предела расхождения между обещанным и отсутствием эффекта. Мы же не умеем обещать того, чего нет в продукте, и поэтому не можем эффективно продавать БАДы, тем более активно используя корпоративный бренд. Мы включили ограниченное число пищевых добавок в наш портфель только с учетом существенно более легкого доступа на рынок БАДов по сравнению с рынком лекарственных средств. Некоторые препараты, которые остро необходимы нам, мы регистрируем как БАДы, выводим на рынок, накапливаем клинический материал, а затем перерегистрируем уже как лекарства.
– Как формируется Ваш портфель – по принципу охвата разных областей медицинской практики (например, кардиология, гастроэнтерология, неврология) или исходя из лекарственной номенклатуры, которая есть в наличии у компании?
– В качестве приоритетных мы выбрали медицинские области, где компания исходно обладала или обладает торговыми преимуществами, имеет сильную рыночную позицию и уникальную компетенцию. В этих областях мы стараемся создать идеальный портфель, что является характерной чертой нашей стратегии. Например, мы стремимся дать полный портфель востребованных врачами продуктов в таких областях, как неврология, урология, гастроэнтерология (“стратегия концентрации”). Но, как только в зоне нашего внимания появляется оригинальный продукт, мы меняем стратегию концентрации на стратегию диверсификации и на основе нового продукта формируем новые отношения с целевыми аудиториями и лидерами мнений, опять начинаем создание идеального портфеля. Именно благодаря такой политике мы сегодня закрываем 80 % всех терапевтических классов лекарств. В общей сложности мы сейчас имеем около 300 лицензий на выпуск лекарственных средств, из них в продаже находится более 170 наименований. Традиционные области нашей максимальной компетенции – это антибиотики, инфузионные растворы, перевязочные материалы, объемный генериковый портфель. Кстати, этим летом мы собираемся преподнести врачам большой сюрприз в виде почти полного его обновления. Другие важные для нас области – это неврология и психиатрия (здесь портфель формируется вокруг нашего ключевого бренда – оригинального препарата Фенотропил), зона витаминов и минеральных комплексов, где компания исторически всегда имела широчайший набор препаратов. В этот портфель нам удалось успешно ввести относительно инновационный продукт с признаками оригинальности – Биомакс. Хороший портфель мы сформировали в наркологии, где все громче заявляет о себе препарат Зорекс – вокруг этого бренда мы формируем стиль жизни. Если все пойдет по плану, то подобные качественные портфели мы сделаем в эндокринологии, пульмонологии (там у нас есть оригинальные продукты). Надеемся уделить большое внимание гастроэнтерологии, фтизиатрии и еще ряду ключевых направлений.
– Как в компании построена система оценки перспективности новых проектов? Какие критерии используются для включения той или иной разработки в портфель?
– У нас есть стандартная процедура включения новых продуктов в разработку, которая предполагает систему фильтров. Понятно, что новый продукт должен обещать нам рентабельность не хуже существующей в портфеле (то есть должен обязательно повышать существующую совокупную эффективность бизнеса и увеличивать рентабельность всего портфеля), должен обещать стать не хуже целевых показателей отдела продаж. В идеальном случае учитывается, насколько новый продукт удачно ложится в уже существующий портфель. Учитывается также, какие дополнительные финансовые и административные ресурсы могут потребоваться для реализации нового проекта с точки зрения продвижения и маркетинга, технологии производства и сложности закупки сырья. Мы должны кроме всего прочего оценивать и специфику фармацевтических рынков различных стран: ведь “Отечественные лекарства” активно работают на рынках всех стран бывшего СССР (кроме Прибалтики), а также в Монголии, Вьетнаме, начинается работа на рынках Кампучии, Таиланда и Малайзии. В этих странах мы ищем партнеров, которые помогут нам выйти на рынок.
– Как Вы видите идеальный фармацевтический рынок России? Чего сейчас не хватает для успешного развития отечественных производителей лекарственных средств?
– В первую очередь в России должна быть сформирована национальная политика протекционизма на этом рынке в отношении российских производителей. Сейчас государственная политика в этой области достаточно слабая, в то время как в других странах мы буквально на своих плечах ощущаем протекционистские действия национальных правительств. Необходимо ввести хотя бы преференции в государственных закупках, в частности, по программе дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО) льготных категорий населения. Если российские производители предлагают препарат более дешевый и достаточного качества, надо закупать его, а не отдавать предпочтение зарубежным производителям. Правильно сформулированная государственная политика могла бы стать важным инструментом поддержки российских производителей лекарственных средств.
Беседовал докт. мед. наук. В.А. Виноградов.

Итин А.Е.