Защита от халатности

23.11.2015
184

Ошибка врача или медсестры, вызванная плохой организацией работы или отсутствием координации действий сотрудников ЛПУ, тем и страшна, что может обойтись пациенту очень дорого. Не стоит и говорить, что каждая такая оплошность бросает тень и на репутацию всего лечебного учреждения, в котором работают эти специалисты. Как искоренить подобные прискорбные промахи, которые мешают нормальной работе медиков?
Существует практическая дисциплина — риск-менеджмент, или управление рисками в ЛПУ, которая помогает снизить количество ошибок, совершаемых сотрудниками медицинской организации, вне зависимости от причин их возникновения. Так как же ее применять на практике?

Ошибка врача или медсестры, вызванная плохой организацией работы или отсутствием координации действий сотрудников ЛПУ, тем и страшна, что может обойтись пациенту очень дорого. Не стоит и говорить, что каждая такая оплошность бросает тень и на репутацию всего лечебного учреждения, в котором работают эти специалисты. Как искоренить подобные прискорбные промахи, которые мешают нормальной работе медиков?

Существует практическая дисциплина — риск-менеджмент, или управление рисками в ЛПУ, которая помогает снизить количество ошибок, совершаемых сотрудниками медицинской организации, вне зависимости от причин их возникновения. Так как же ее применять на практике?

ЧП можно было избежать

К серьезным подчас трагическим последствиям, вплоть до гибели пациента, может привести не только профессиональная ошибка врача, назначившего неправильное лечение, но и досадные «пустяки», которых и можно было бы избежать, но все «проморгали», вовремя не обратили на них внимания: например, медсестра не предложила проводить пожилого пациента в туалет, а он там упал и получил травму.

Так как же снизить риск возникновения подобных ошибок? Прежде всего, если случилось что-то экстраординарное, нарушающее отлаженный порядок работы системы оказания медицинской помощи, обязательно надо зарегистрировать ошибку, проанализировать, из-за чего она произошла, оценить опасность произошедшего и разработать план корректирующих действий, чтобы предотвратить возникновение новых ошибок не только в том отделении, где произошел инцидент, но и во всей клинике в целом.

Мы различаем понятия «ошибка» и «потенциальная ошибка». Что такое «потенциальная ошибка»? Как можно подвергать разбору то, чего еще не случилось? Давайте разберем на конкретном примере. Врач пишет назначения пациенту и делает ошибку: вместо 1,0 г антибиотика пишет 10,0. Если медсестра выполнила это назначение и ввела пациенту дозу препарата, которая в 10 раз превышает необходимую, и у пациента развились осложнения — это ошибка. Если же медсестра насторожится и уточнит у врача дозу, то врач ошибку вовремя исправит, а пациент получит правильное лечение. Это и есть «потенциальная ошибка», и такие случаи обязательно должны анализироваться и корректироваться. Например, если в клинике будет введена система электронной проверки правильности лекарственных назначений, которая «не пропустит» ошибку дозы, то она больше нигде и никогда не повторится.

Существуют общепринятые методики оценки потенциальной опасности произошедшего, которые позволяют разделить ошибки по степени риска и понять, какие из них надо исправлять в первую очередь.

Когда надо обязательно анализировать потенциальные ошибки? Основные проблемы возникают тогда, когда в медицинской организации внедряется новый рабочий процесс или когда существующий процесс претерпевает какие-либо существенные изменения, а также переносится в другое окружение.

Постараемся объяснить на примере, как это делается. Возьмем самый простой случай. В многопрофильной больнице пациента кардиологического отделения отправили на исследование в кабинет УЗ- диагностики, который буквально накануне сменил привычное местоположение и появился по новому адресу. Пациента приводят в кабинет УЗИ, и тут у него случается остановка сердца. К больному вызывают врача-реаниматолога, который спешит на помощь туда, где этот кабинет был раньше. Конечно же, врач не находит кабинета УЗИ на прежнем месте, а куда бежать дальше, не знает. А если такое возникает ночью, когда и спросить толком не у кого? И при анализе степени риска этой ошибке будет присвоен самый высокий балл. И здесь руководство больницы должно подумать о понятной навигации в больнице, о системе оповещения сотрудников об изменениях, о «тренировочных вызовах» реанимационных бригад, чтобы оценить эффективность обучения сотрудников и т.д. Подобные ситуации, конечно же, угрожают безопасности пациента. Но даже если они не приводят к катастрофам, то существенно снижают качество оказания медицинской помощи.

Миллион вопросов

Как правильно разбирать эту ситуацию, какие этапы анализа необходимо провести?

Допустим, отделение переезжает. Значит, должна собраться рабочая группа, в которую войдут все заинтересованные стороны: и специалисты диагностических отделений, и старшие сестры, у которых подчиненные им сестры будут сопровождать больных на диагностику, и врачи, которые направляют своих пациентов на обследование, и реаниматологи, которым важно знать, куда в случае чего лететь сломя голову.

Чтобы минимизировать подобные риски, рабочая группа должна попытаться представить себе всевозможные ситуации, в которых могут возникнуть какие-либо проблемы. И когда руководитель даст возможность высказаться всем, кого это может коснуться, результаты его скорее всего удивят. Мы неоднократно проводили в нашей клинике подобный коллективный анализ. На мой взгляд, это один из самых эффективных методов управления рисками и защита от халатности.

Например, тот же самый реаниматолог может спросить: а где в кабинете УЗИ расположены розетки? Вдруг шнур дефибриллятора не дотянется до кушетки, на которой лежит пациент, ведь аппарат работает от сети? А кто вообще проверяет исправность дефибриллятора? Вдруг он в тот самый момент, когда нужно запускать сердце больного, неожиданно даст сбой и разряда не произойдет? А если медсестра взяла из реанимационной укладки адреналин, кто проследит, что она вернется и доложит в нее ампулы с адреналином, чтобы в следующий раз врачи отправились на вызов с полностью укомплектованной укладкой? А кто отвечает за развешивание табличек по больнице? А каков уровень подготовки того самого специалиста по ультразвуковой диагностике, на приеме у которого больному стало плохо? Когда ему приходилось последний раз оказывать первую помощь, когда он проходил курс обучения первой помощи — в прошлом году или 25 лет назад во время обучения в институте? Может, он давно забыл, как это делается?

Все эти вопросы имеют непосредственное отношение к безопасности пациента в стенах лечебного учреждения.

Анализируй это…

После того, как перечень возможных ошибок определен, надо оценить в баллах от 0 до 10 каждую из них по следующим трем параметрам.

1. Вероятность возникновения ошибки. Если возможность ошибки высока, то согласно рекомендациям риск-менеджмента надо действовать по следующему плану:

а) рассмотреть причины, ведущие к ошибке, и способы их устранения;
б) установить дополнительную защиту от ошибки;
в) провести дополнительный аудит всех существующих процессов для выявления среди них слабо организованных и затем их модифицировать.

2. Вероятность обнаружения ошибки. Вернемся к нашему примеру. Если реаниматолог, побегав по коридорам, найдет в конце концов перемещенный кабинет УЗИ и успеет вытащить с того света больного, то вряд ли он кому-нибудь признается, что в течение многих драгоценных минут был занят поисками нужного кабинета. Инцидент выплывет только в том случае, если доктор обладает определенными психологическими особенностями, которому не составляет проблем прийти к начальству и рассказать, как все происходило на самом деле. Если же этот человек малоконфликтный, то, скорее всего, об инциденте никто никогда не узнает. Поэтому в данном случае вероятность обнаружения этой ошибки меньше 50%.

При низкой вероятности обнаружения ошибки, как в разбираемом нами случае, она получает более высокий балл, поскольку более опасна. Такая ошибка может всплыть, только если пациент либо умрет, либо случится какое-то другое серьезное происшествие, которое просто нельзя будет утаить. В случае если шансы обнаружения ошибки высоки, ей присваивается низкий балл. При низкой возможности обнаружения ошибки важно определить другие события, которые могут предшествовать ошибке, провести дополнительные проверки.

3. Последствия, к которым может привести ошибка. Что в худшем случае может случиться в результате той или иной ошибки? Попробуем оценить нежелательные последствия также в баллах от 0 до 10.

В примере, который мы разбираем, худшее, что может произойти, — это, конечно же, смерть пациента, не дождавшегося медицинской помощи. Этому происшествию мы присваиваем 10 баллов. При высоком риске серьезных последствий ЧП обязательно нужно проводить учебные тревоги для персонала, чтобы каждый сотрудник точно знал, как ему действовать на своем месте. Также важно подготовить средства немедленного реагирования на тот случай, если произойдет ЧП.

Как правильно руководителю ЛПУ распределить ресурсы и понять, надо ли ему заниматься предотвращением той или иной потенциальной ошибки или не надо? Для этого необходимо провести оценку той или иной ошибки по первому, второму и третьему параметрам от 0 до 10 баллов и перемножить эти три значения. Если полученная цифра окажется меньше 60, то вероятная ошибка не очень страшна и риск ее возникновения относительно низок. Если же в результате умножения получится цифра больше 125, значит, возможная ошибка может напрямую угрожать пациентам и всей организации в целом, поэтому для ее предотвращения должны быть в первую очередь разработаны корректирующие действия.

В нашей клинике существует система регистрации медицинских ошибок. Координацией действий для их предотвращения занимается представитель по качеству. За последний год сотрудники сообщили о 250 случаях возникновения медицинских ошибок. Информация о них поступила от врачей, медицинских сестер и младшего медицинского персонала. Однако для нас было большой неожиданностью, что врачи наименее активно участвовали в этой программе, а самыми сознательными и неравнодушными к тому, что происходит в организации, оказались медсестры.

А ведь кому, как не сотрудникам клиники, легче всего обнаружить слабые звенья и укрепить их! Важно, чтобы и руководители лечебного учреждения поверили в то, что над ошибками надо серьезно работать, и начали претворять в жизнь методики риск-менеджмента, в том числе с помощью своего административного ресурса.

Наталья КОНДРАТОВА, главный врач стационара ОАО «Медицина»

Нет комментариев

Комментариев: 0

Вы не можете оставлять комментарии
Пожалуйста, авторизуйтесь